В июне 2008 года на корпоративном семинаре была принята долгосрочная стратегия Индустриальной группы. В начале семинара выступил президент Индустриальной группы УПЭК Анатолий Моисеевич Гиршфельд. Публикуем его доклад.
Дорогие друзья!
Наша Индустриальная группа вышла на новый этап развития: мы разрабатываем стратегию компании на 5 лет. Всерьез думаем о том, ради чего мы работаем в машиностроении, кто мы и куда идем. Нам предстоит в ближайшее время выработать решения, которые во многом определят будущее предприятий УПЭК и работающих здесь людей.
Начну с экскурса в историю компании.
Наша история
Первый этап. Начало работы УПЭК — Украинской промышленной энергетической компании — 1995 год. В первые же годы совместно с группой «Приват» мы осуществили уникальную схему переработки давальческого угля из России на Приднепровской ГЭС, отработав методику получения электроэнергии и её адресной поставки потребителям. Это был, наверное, первый опыт таких поставок в Украине. Нашими потребителями стали Днепроспецсталь, Орджоникидзевский ГОК, Приднепровская железная дорога, Автрамат — лидеры отечественной промышленности. В дальнейшем мы вошли в сельхозмашиностроительный комплекс, поставляя электроэнергию предприятиям Харьковской области.
В первые же годы работы УПЭК начал сотрудничать и с железными дорогами СНГ: поставлять подшипники производства Харьковского подшипникового завода (ХАРП).
Середина 1990-х — время глубокого кризиса промышленности. Предприятия СНГ тяжело адаптировались в новой, практически стихийной рыночной среде. Особенно это отразилось на Харькове: крупнейший в бывшем СССР сельхозмашиностроительный комплекс, построенный под производство пахотного трактора для обработки почвы на 1/6 части суши, буквально рухнул, не выдержав испытания рынком. Основные продукты производства — трактор Т 150 и двигатель СМД — не нашли своего места на рынке.
Сельхозмашиностроительный комплекс оказался неконкурентоспособен: его судьбу определили не технологии, не оборудование, а сама конструкция продукции — инженерные решения, заложенные в ней.
В течение нескольких лет с карты региона исчезли Харьковский завод тракторных двигателей (ХЗТД), «Серп и Молот», Чугуевский завод топливной аппаратуры (ЧЗТА), Дергачевский завод турбокомпрессоров (ДЗТК), Купянский литейный завод (КЛЗ) и многие другие предприятия. Десятки тысяч людей остались без работы. Харьков начал стремительно менять облик. Квалифицированные специалисты заводов — производственная элита Харькова — боролась за выживание, занимая места за прилавком на торговых площадках.
С 2000 года УПЭК прекратил поставки на Харьковский тракторный завод (ХТЗ) комплектующих и двигателей: мы понимали неплатежеспособность и неотвратимость банкротства предприятий отрасли.
Харьковский подшипниковый во второй половине 90-х тоже переживал кризис. Основные фонды были устаревшими и изношенными, предприятие находилось на грани банкротства. Задолженность по зарплате была одной из самых высоких в Харьковской области. Но завод выгодно отличался от других предприятий: потенциально у него по-прежнему были огромные рынки сбыта. Предприятие обладало монопольными позициями на железнодорожном рынке и в сельхозмашиностроении, особенно в производстве комбайновой техники.
И в 1999 году УПЭК приобрел первый крупный пакет акций ХАРП, в дальнейшем став основным акционером. Это было первое «боевое крещение»: нашим оппонентом была американская компания с мировым именем «СигмаБлейзер». Тем не менее, мы сумели отстоять предприятие.
Начался второй этап развития нашей компании — приобретение промышленных и финансовых активов. В течение двух лет в состав УПЭК вошли ХАРП, Харьковский электротехнический завод (ХЭЛЗ «Укрэлектромаш»), Харьковский станкостроительный завод им. Косиора, Лозовской кузнечно-механический завод (ЛКМЗ), Швейная фабрика им. Тинякова, Факториал-Банк. В то время, когда предприниматели уходили из промышленности в торговлю, мы активно зашли в индустриальный сектор. Нас мало кто понимал тогда, но я глубоко убежден в правильности нашего выбора.
Таким образом, в 2000–2002 годах компания УПЭК сформировалась как индустриальная группа.
На защите интересов машиностроения
Следующий шаг, необходимость которого мы осознали, — закрепить наше положение в обществе и добиться возможности влиять на государственную промышленную политику Украины. Я искренне считал, что это возможно. Я пошел на выборы и в тяжелой борьбе стал депутатом Верховной Рады IV созыва. Знаю, что даже среди сотрудников УПЭК нет однозначного отношения к этому периоду. Скажу так: я сознательно шел на этот шаг. Я отдавал себе отчет в том, что у нас не было достаточного опыта управления промышленными активами и отсутствовала эффективная стратегия развития. Понимал, что компания управлялась «в ручном режиме» и что я вряд ли смогу руководить ею из Киева. Но понимал и то, что развитие крупного машиностроительного бизнеса невозможно без влияния на промышленную политику страны. Безусловно, многое у нас получилось. И в целом я считаю, что этот этап был необходим. Я ошибался только в одном: что страна готова идти на коренные изменения в промышленной политике, что можно изменить отношение власти к реальному сектору экономики и выстроить систему эффективной поддержки национального производителя. Не думал, что это будет так сложно.
Период кризиса
2004–2006 годы запомнились нам как время жесточайшего кризиса, охватившего ведущие предприятия нашей индустриальной группы.
ХАРП «воевал на два фронта». С одной стороны — демпинг китайский производителей: шариковые подшипники они продавали примерно по тем ценам, по каким мы покупали металл для их производства. С другой — российская компания ЕПК (Европейская подшипниковая корпорация), которая имела государственную поддержку в России, монополизировала поставки на РЖД (Российские железные дороги) — на тот период самый крупный рынок ж/д подшипников. Кроме того, ЕПК активно демпинговала на украинском рынке. В результате убытки ХАРП за 3 года составили более 60 млн грн.
В сложном положении находился и ЛКМЗ.
До 90% объема выпуска продукции предприятия предназначалось для ХТЗ — но выпуск тракторов там стремительно падал. Ситуацию на тракторном заводе усугубляла борьба за собственность непрофильных инвесторов — компаний «Интерпайп» и «Укрсиб»: ни те, ни другие не смогли наладить эффективное управление ХТЗ и восстановить его положение на рынке. На самом ЛКМЗ к началу 2003 года просроченная кредиторская задолженность составляла более 70 млн грн., долги по зарплате — более 5 млн грн.
Перед нами стояла сложнейшая задача: очистить предприятие от долгов, занять место на рынке. Нам пришлось бороться. На противоположной стороне был Интерпайп, сконцентрировавший через Украгромашинвест практически контрольный пакет.
Мы приняли смелое решение — провести процедуру санации с полным приобретением активов, погашением задолженности работникам и основным кредиторам ОАО ЛКМЗ и создать новое предприятие — ЗАО ЛКМЗ. По своим масштабам это был беспрецедентный проект. В результате мы получили 100%-ный контроль над ЛКМЗ, очистили его от долгов и сохранили уникальный градообразующий завод — единственное уцелевшее предприятие с/х-машиностроительного комплекса в Харьковской области такого масштаба и основного поставщика ХТЗ.
Наша компания может гордиться и тем, что спасла от кризиса крупные машиностроительные предприятия нашего города — Харьковский станкостроительный завод и Харьковский электротехнический завод. Приобретя акции у непрофильных инвесторов, мы сумели отстоять интересы заводов, сохранить тысячи рабочих мест.
Этап стабилизации
В начале 2006 года пришлось начинать все практически сначала. Я назвал этот период антикризисным. На каждом предприятии были выработаны антикризисные меры. В целом к концу 2007 года нам удалось стабилизировать ситуацию в компании и с 2006 по 2008 год практически в 2,5 раза увеличить выпуск продукции.
За эти годы ХАРП вернул свои позиции на рынке шариковых подшипников СНГ. Специалисты УПЭК и завода приступили к разработке нового проекта модернизации производства железнодорожных подшипников, возобновив с 2007 года поставки на РЖД и Трансмашхолдинг. ХАРП заметно увеличил свое присутствие на всех ведущих конвейерных предприятиях СНГ.
ЛКМЗ постепенно занял лидирующие позиции на рынке СНГ в производстве горячештампованных изделий. Более чем в 2 раза увеличились поставки мостов для дорожно-строительной техники и почти в 10 раз — производство навесной сельхозтехники.
В 2004 году на базе литейного цеха Харьковского станкостроительного создан новый завод по производству литья для машиностроения — Украинская литейная компания (УЛК). Без этого невозможно было стабилизировать производство мостов на ЛКМЗ.
Вышел на прибыльную работу ХарВерст — одно из самых перспективных и высокотехнологичных предприятий индустриальной группы.
Заканчивает процедуру антикризисного управления и стабилизации производства ХЭЛЗ. У меня не вызывают сомнения возможности молодой команды, которая управляет этим предприятием. Думаю, что они вскоре скажут свое слово.
В последние годы коренным образом изменилась информационная политика УПЭК: компания стала более информационно открытой и заняла абсолютно другое место в обществе благодаря своей активной PR-деятельности. Мы сумели сформировать новый имидж компании — публичной, динамично развивающейся индустриальной группы.
В 2007 году было принято решение о продаже непрофильных финансовых активов компании — Факториал-Банка. Полученные 120 млн долларов мы вкладываем в развитие машиностроительных активов УПЭК.
Индустриальная группа в очередной раз выстояла. Сегодня у нас, с одной стороны — благоприятная рыночная ситуация, рост объемов и доходности, наличие финансовых ресурсов для инвестиций, хороший имидж компании, интерес к совместной работе со стороны мировых лидеров. С другой стороны — высокие потери в производственном процессе, нехватка квалифицированного персонала, устаревшие производственные фонды, несовершенная система управления.
Я не ставлю здесь знака равенства — не уравниваю эти факторы по значимости. Во-первых, потому, что уже давно считаю любую угрозу возможностью. С другой стороны, у нас есть воля и огромное желание сделать наш промышленный бизнес совершенным. Это благородная цель, которой, я уверен, мы вместе сможем добиться. Мой жизненный опыт говорит, что это важнее всех препятствий, которые стоят на нашем пути.
Факторы рынка
Сегодня мы разрабатываем долгосрочную стратегию развития нашей индустриальной группы. Какие факторы влияют на наш бизнес?
- Мы работаем в глобальном мире, где действуют безжалостные законы конкуренции. Рынки, на которых наши предприятия традиционно присутствовали, открыты для ведущих мировых компаний. Нам придется конкурировать с глобальными компаниями — лидерами, технологически во многом превосходящими нас и имеющими в своем арсенале высокотехнологичные продукты.
- В течение двух ближайших лет на территории СНГ практически все ресурсы будут доступны только по мировым ценам (энергоносители, основные материалы, трудовые ресурсы). Нам предстоит пережить немыслимый скачок их стоимости.
- В мире появился игрок с неограниченным по величине и стоимости трудовым ресурсом — Китай.
- В Украине в ближайшие годы не будет определена национальная стратегия. Государство переживает перманентный политический кризис. Элита не соответствует задачам, стоящим перед страной. Отсутствует государственная поддержка национального производителя.
Вывод. Если мы не примем срочные меры и не разработаем эффективную стратегию, кризис, поразивший предприятия компании в 2004–2006 годах, может повториться с более тяжелыми последствиями. У нас есть максимум 2–3 года для того, чтобы перестроить компанию.
Экономика интеллекта
Хочу остановиться еще на одном очень важном факте. За последние десятилетия мир вошел в новый, постиндустриальный этап развития. Это лучше объяснить на примерах.
В 1900 году 63% американцев производили материальные блага, 37% работали в сервисе. Через 90 лет: 22% были заняты в материальной сфере, 78% — в сфере услуг. То же произошло в Европе и Японии. К 2025 году в сфере производства будет занято 3–5% работающего населения.
Все это — следствие прогресса, постоянного повышения производительности труда за счет совершенствования и создания новых технологий, инженерных решений, новой информации и знаний.
Эту эпоху следует назвать индустрией знаний, или экономикой ума.
Еще пример. В 1991 году в США на новые разработки — на знания — было потрачено $112 млрд, а на оборудование — $107 млрд. В 1995 году разработки обошлись американским компаниям в $212 млрд, в то время как их затраты на оборудование практически не изменились. Экономика развитых стран сегодня на 60 и более процентов состоит из нематериальных активов — знаний. Если взвесить (в буквальном смысле) весь американский экспорт за последние 50 лет, то мы обнаружим, что он практически не изменился в весе, а реальная стоимость его выросла в 20 раз. Это и есть цена знаний — человеческого ума.
На сегодняшний день 80% мировой экономики сосредоточено в развитых странах — при этом в них проживает всего 20% населения Земли (страны «золотого миллиарда»). А разница в уровне жизни между ними и остальным населением планеты возросла уже почти в 25 раз.
Несколько слов о Китае. Экономика этой страны растет ежегодно на 12–15%, а экономика Соединенных Штатов — на 2%. Но уровень жизни в США все равно растет быстрее — разрыв между экономиками этих стран увеличивается каждый год на $900 на душу населения. Поэтому даже при таком значительном росте Китай сможет обеспечить населению доход, равный, например, 20% японского не раньше, чем через 50 лет. Это при том что безработных в Китае остается больше, чем все население СНГ.
Следует отметить, что Китай зависит от Запада, а не наоборот: весь его экономический рост обеспечен западными инвестициями — высокоразвитым странам выгодно иметь неиссякаемую армию труда. При этом они могут не бояться за собственное благополучие: в структуре себестоимости их продукции доля нематериальных активов неизмеримо выше. А для нас на сегодняшний день «лобовое столкновение» с китайскими производителями смерти подобно. Но это — сегодня. Наше завтра должно быть другим.
Еще один пример: весь экспорт Китая в США составляет всего 0,15% ВВП США. К перечисленным фактам можно добавить и еще один. Согласно планам международной организации экономического сотрудничества развитых стран, потребность государств «золотого миллиарда» в сырье к 2025 году должна снизиться в 10 раз.
Итак, мы живем в постиндустриальном мире, поляризация в котором усиливается с каждым годом. Благосостояние в нем зависит от успехов в индустрии знаний, или экономики ума.
Рентабельность инженерных решений
Я уделил так много внимания глобальным экономическим процессам, чтобы наглядно продемонстрировать парадокс ситуации, в которой мы находимся.
Украина была одной из наиболее развитых республик Советского Союза: её ВВП в 1990 году составлял 2% мирового. А в 2007 году при таком же весе экспорта (по массе в тоннах) — 0,2% мирового. Работает «закон сохранения»: у нас в 10 раз уменьшилась «доля мозгов» в создании ВВП — а на Западе она во столько же раз увеличилась. И мы после этого удивляемся, что так бедно живем!
В Харькове это проявляется особенно наглядно. Из ведущего научного и промышленного центра наш город стремительно превращается в огромную торговую площадку, где большая часть интеллекта зарабатывает совсем не интеллектуальным трудом, продавая китайский и вьетнамский ширпотреб.
При этом вузы продолжают готовить специалистов темпами советского времени. Безусловно, качество подготовки значительно снизилось. Но кризис в системе образования проявился далеко не в такой мере, как в индустрии. Раньше одаренные молодые люди шли в НИИ или оставались на кафедрах вузов, другие — на производство, благо, государство заботилось о молодых специалистах. Теперь одаренные едут на Запад и пополняют ряды «золотого миллиарда». Остальные — менеджерами в торговые фирмы. На производство молодые специалисты не идут: там или не платят, или просто не нуждаются в инженерах.
И невзирая на это в стране сохранилась фундаментальная и прикладная наука — но она перестала работать на промышленность. Не потому что не хочет — потому что за это просто не платят. Предприятия машиностроительного комплекса превратились в большие фабрики по производству стружки и металлоотходов. Их развитие практически остановилось. Одним из примеров, на мой взгляд, ярко характеризующим успехи высокотехнологичной компании, которая уже давно взяла курс на инженерные решения, является шведская корпорация SKF — один из мировых лидеров в машиностроении. На научные разработки, R & D (recearch & development), говоря нашим языком, инженерные решения и знания — она тратит в год ?250 млн и хочет своими знаниями улучшить мир.
Подобная картина и в других ведущих компаниях мира. В результате они достигают выработки $200 тыс. на человека в год, что обеспечивает высокий уровень дохода сотрудников. А рентабельность инженерных решений составляет сотни процентов.
Фундамент индустриальной группы
На семинаре мы всерьез поговорим о том, каким бизнесом мы занимаемся и зачем. Ради чего остались работать в машиностроении. Многие из вас работают здесь много лет, многие пришли к нам недавно. Я уверен, что человека к компании привязывают не только деньги, а и участие в её делах, дающее уверенность в завтрашнем дне. И еще, на мой взгляд, очень важно, что нас объединяет общая система ценностей. Это своеобразный компас, по которому мы сверяем свои действия.
Для нас важно сегодня определить предназначение нашей компании — мне это слово нравится больше, чем модное слово «миссия», оно понятнее. Это то, зачем мы существуем, что мы чувствуем на ментальном уровне. Это то, что мы можем предложить обществу и нашим партнерам. Это очень важно, это фундамент нашего бизнеса, нашей индустриальной группы. Это то, что не может меняться — наш стержень.
Мы подробно обсудим на семинаре основные платформы, на которых будет строиться долгосрочная стратегия — инженерные решения, базовые технологии, инвестиции в персонал. Базируясь на наших ценностях, нам необходимо понять, за счет каких решений, ресурсов и возможностей мы можем создавать конкурентные преимущества в каждом виде продукции, в каждом направлении нашего бизнеса на каждой из трех платформ.
Очень важно сегодня четко понимать, в чем мы лучше — каковы наши конкурентные преимущества по каждому продукту, по каждой технологии. Создание таких преимуществ — это инструмент в конкурентной борьбе, то, за что мир готов платить деньги. Это наша добавленная стоимость, то есть благосостояние каждого сотрудника нашей индустриальной группы. Для того чтобы это правильно осмыслить и выработать стратегию, необходимо ответить на следующие вопросы:
- на каких потребителей или рынки мы ориентируемся;
- чем наши продукты отличаются от продукции конкурентов;
- какие производственные процессы (технологии) и инженерные решения дают нам конкурентные преимущества;
- какие специалисты нам нужны, чтобы добиться максимальных успехов;
- каковы организационные и технологические инструменты реализации стратегии постоянного снижения потерь — вспомните, например, «бережливое производство», о котором мы уже много говорили.
- Индустриальная группа УПЭК должна стать инженерной компанией. Мы занимаемся машиностроением. Машиностроение всегда было наукоемкой отраслью. Поэтому мы должны уделить самое пристальное внимание инженерным и конструкторским разработкам, совершенствованию наших продуктов, созданию новых.
- Компания УПЭК должна стать современной индустриальной группой. Предприятия компании должны иметь современные производственные мощности. В сегодняшнем мире для поддержания конкурентоспособности необходимо иметь не только высокие характеристики изделий, но и соответствовать требованиям рынка по уровню издержек на их производство.
- Индустриальная группа УПЭК должна стать клиентоориентированной компанией. Современный бизнес — это не продажа продуктов, которые производятся. Современный бизнес — это удовлетворение потребностей клиентов. Поэтому изменение структуры компании направлено на то, чтобы стать ориентированной на потребности наших клиентов. Для достижения этих целей мы выработали новые подходы к организационной структуре компании — дивизиональной.
Это и есть наш с вами путь войти в 20% успешного населения мира.
